Was kennzeichnet nun ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement in einer großen Organisation, die ja üblicherweise von Organigrammen und Hierarchien lebt? Wie stellt man fest, dass die gelebten Prozesse effizient sind und den gewünschten Erfolg liefern?

Interessant fande ich das von Professor Michael Rosemann dargestellte Vorgehensmodell. Er empfiehlt zunächst den Reifegrad der Organisation im Umfeld des Prozessmanagements festzustellen. Häufig setzen Unternehmen schon unterschiedliche Methoden und Vorgehensmodelle auf den unterschiedlichen Ebenen (Einzelprojekte, einzelne Organisationsbereiche, etc.) ein. In folgenden Bereichen ist hierzu der aktuelle Stand zu erheben:

• Ist das Geschäftsprozessmanagement in der Unternehmensstrategie entsprechend verankert?
• Sind die Entscheidungsstrukturen im unternehmensweiten Prozessmanagement festgelegt und dokumentiert (Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsstrukturen und Spielregeln)?
• Ist festgelegt nach welchen Methoden die Prozessmodellierung umgesetzt werden soll?
• Wie ist der Unterstützungsgrad des Prozessmanagements durch Informationstechnologie?
• Welche Fähigkeiten der Mitarbeiter sind in der Organisation vorhanden (Methodenkenntnisse, Service orientierte Architekturen, Moderationsfähigkeiten, etc.)?
• Ist die Organisationskultur für eine Prozessorientierung vorhanden (Bereitschaft und Fähigkeiten der Entscheidungsträger und Mitarbeiter)?

Wo steht die Organisation in diesen Bereichen? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die Lücken zur nächsten Reifegradstufe im Prozessmanagement zu erzielen? Was sind hieraus die strategischen Handlungsfelder für eine Prozessmanagementstrategie der nächsten 3-5 Jahre?

In vielen Vorträgen wurde auch die Etablierung eines zentralen Prozessoffice empfohlen, welches z.B. folgende Leistungen für die unterschiedlichen Fachbereiche erbringen sollte:

• Ermittlung und Bewertung des Reifegrades der Organisation im Prozessmanagement
• Mitarbeit bei der Erstellung der Strategieentwicklung im Bereich Geschäftsprozessmanagement
• Prozessmodellierung in Projekten
• Bibiotheksmanagement (einheitliche Namenskonvetionen und Objekte im Gesamtunternehmen)
• Empfehlungen für Prozessoptimierung und –automation
• Richtlinienprüfung und Auditierungsanforderungen in Prozessbereichen
• Analyse der Prozessperformance anhand von definierten Messkriterien
• Training von Mitarbeitern und Führungskräften im Prozessmanagement
• Projektleitung von Teilprojekten mit Schwerpunkt Prozessoptimierung

Erfolgreiche Organisationen orientieren sich zudem an folgenden Schlüsselfaktoren und Prinzipien:

• Etablieren von Standardprozessen so viel wie möglich
• Für jeden Prozess ist ein verantwortlicher Prozesseigner zu definieren
• Für jeden Prozess sind Messgrößen im Hinblick auf Zeit, Qualität, Kosten und Durchlaufanzahl zu erheben
• Vor einer Neugestaltung eines Prozesses ist eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung vorzunehmen
• Im gesamten Unternehmen sind einheitliche Softwarewerkzeuge und Methoden vorzugeben

Professor Michael Rosemann im Interview mit ARIS WebTV

Das zeigt noch ein großes Potenzial für die klassische IT-Abteilung nun endlich aus dem Schneckenhäuschen der technischen Vokabeln herauszuschlüpfen, um gemeinsam mit den Fachbereichen über die Themen Prozess- und Architekturmanagement zu sprechen…

Aber was ist eigentlich eine Anwendung und wo sollte man die Analyse zunächst eingrenzen? In der heutigen komplexen IT-Infrastrukturlandschaft ist dies nicht mehr so eindeutig feststellbar. Webservice, Mashups, ScriptingHosts, JavaScript und StoredProcedures machen es bei der Identifikation einer Anwendung nicht mehr so einfach, wie es mal zu Mainframe-Zeiten und Terminals war. Ist es die Excel-Tabelle oder die Website mit verteilten Umgebung mit unterschiedlichen Dienstleistern und Zuständigkeitsgrenzen.

Gartner definiert hierbei eine Anwendung als

• Zusammenstellung von Software-Code, welcher Prozesslogik und Geschäftsregeln enthält
• Eingaben von Nutzern oder Systemen in Datenstrukturen überträgt und
• das Ziel verfolgt, Geschäftsprozesse, Aufgaben oder Aktivitäten zu optimieren oder automatisieren

Und was sind die Schlüssel-Elemente in der gesamten Anwendungslandschaft? Wie sieht der Teil des Eisberges unter Wasser aus, der von Anwender oder der Führungskraft nicht gesehen werden, aber die Flexibilität und Kosten der Gesamtanwendung in einem Unternehmen ausmachen:

• Anzahl der geschulten Anwender
• Notwendige technologische Fähigkeiten
• Anwendungs- und Diensteserver
• Integration mit anderen Anwendungen und Schnittstellen
• Betriebssystemplattformen
• Anzahl der Datensätze und Informationsobjekte
• Werkzeuge für das Systemmanagement
• Werkzeuge für die Entwicklung und Testverfahren

Für die Erstellung einer Anwendungsstrategie ist sicherlich ein klares Verständnis über den aktuellen Stand und die zukünftige Ausrichtung / Herstellerunterstützung dieser begleitenden Komponenten erforderlich.

Hierbei ist es wichtig, dass der Planungshorizont nicht nur auf das aktuelle Bugetjahr oder Folgejahr bezogen ist, sondern aufgrund des i.d.R. langen Lebenszyklus der Anwendungen ein Mehrjahresszenario abdecken sollte. Als Zeitraum sollten mindestens 6-7 Jahre angesetzt werden. Auch wenn es schwer sein wird, über einen solchen Zeitraum belastbare Informationen zu gewinnen, müssen bei nicht klaren Rahmenbedingungen jeweils begründete Annahmen dokumentiert werden. Hierbei müssen die unterschiedlichen Anforderungen in einer ausgewogenen Balance dargestellt werden, um unterschiedliche mögliche Zukunfsszenarien entwickeln zu können. Diese Zukunftsszenarien müssen dann Auskunft darüber geben, wenn ein z.B. bestimmtes Ereignis eintritt (z.B. Abkündigung der Herstellerunterstützung einzelner Produkte, veränderte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen/Organisationen, radikale Änderung der Informationsanforderungen, etc.), welche Option und Auswirkungen dies als Planentscheidung zur Folge haben wird.

Um einen regelmäßigen Überblick zu den einzelnen Anwendungen zu erhalten, sind die wesentlichen Eigenschaften zu den einzelnen Anwendungen zu bewerten:

• Betriebskosten (Budget)
• Benutzerfreundlichkeit (Anwenderprobleme, HelpDesk-Auswertungen)
• Integrationsfähigkeit (Schnittstellenbeschreibungen , Architekturbausteine)
• Zuverlässigkeit (Fehlerrate)
• Ausfallsicherheit (Ausfälle pro Woche)
• etc.

Diese sog. Anwendungslandschaft kann natürlich nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss aufgrund der Abhängigkeiten mit anderen Komponenten im Rahmen einer Portfoliobewertung regelmäßig überwacht und gesteuert werden:

• Anwendungsportfolio (Übersicht aller Fachanwendungen)
• Standardsoftwareportfolio (Übersicht der Betriebssysteme, Office-Anwendungen, Kommunikationsplattform, Middleware, Test- und Entwicklungswerkzeuge)
• Hardwareportfolio (Übersicht der Comuterplattformen, Server, Speichermedien und Netzwerkgeräte)

Jede Planung geht dabei von Annahmen aus, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Jede dieser Annahmen sollte entsprechend dokumentiert werden, damit in regelmäßigen Abständen die Veränderungen neu bewertet und integriert werden kann. Grundsätzlich sollte hierbei jeweils ein Portfolio einer bestimmten Person verantwortlich zugeordnet werden. Diese hat dann die Aufgabe, mit den entsprechenden Verfahrensverantwortlichen der jeweiligen Fachanwendung die Annahmen regelmäßig zu prüfen. Im Rahmen der Gesamtstrategieplanung können dann einmal im Jahr die Portfoliobewertungen übergreifend analysieren werden, sodass sie rechtzeitig in die IT-Strategieplanung einfließen können.

Das Portfoliomanagement ist sicherlich nicht einfach und schnell in einer großen Organisation aufzubauen, wo zumeist hunderte von Fachanwendungen und eine heterogene Infrastrukturlandschaft vorzufinden ist. Also gilt auch hier der Grundsatz: Klein Anfangen und steigern…

2-3 große Kernanwendungen als Beispiel verwenden. Die Erfahrungen als Kochbuch nutzen und dieses dann schrittweise auf die anderen oben aufgeführten Bereiche erweitern.

Weitere Informationen zum Thema Strategische IT-Planung sind u.a. hier zu finden:

IT-Strategie ist nicht nur ein Dokument, sondern ein Prozess!

Wie kann eine Managementfassung der IT-Strategie aussehen?

Beispiele von IT-Strategien in der amerikanischen öffentlichen Verwaltung

Weitere Artikel auf diesem Blog mit dem Stichwort ‘Strategie’…

Also warum das Tagesgeschäft laufen lassen, ohne eine gemeinsame Vorstellung zwischen den Fachbereichen und der IT über die gemeinsamen Ziele zu haben, ohne ein klares Verständnis über die aktuelle Ressourcenlage (z.B. Anwendungen, Hard- und Software, Fähigkeiten der Beschäftigten) zu haben und ohne einen abgestimmten Fahrplan der wichtigsten Initiativen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Die Erarbeitung einer IT-Strategie ist aber auch kein einmaliges Projekt, welches mit einer schönen Hochglanzbroschüre endet, sondern ist ein ständiger Kommunikationsprozess zwischen allen wichtigen Anspruchsgruppen in einer Organisation, unabhängig ob Führungskräfte aus den Fachbereichen oder der IT-Abteilung.

Warum ist der Planungsprozess der IT-Strategie so wichtig?

Warum soll ich etwas aufschreiben, was ehe schon alle wissen und sich nicht ändert?
Eine formale Planung behindert doch nur und ist meistens schnell veraltet? Also warum soll ich eine Strategieplanung über mehrere Jahre bei IT machen, wenn es bei den schnellen Veränderungen in den Fachbereichen keine langjährige Planung gibt?

Hier einige Vorteile für alle Fachbereiche, die aus einem guten strategischen Planungsprozess zu erzielen sind:

• Eine Beschreibung der erforderlichen Eigenschaften, die die zukünftig gewünschte Organisation ausmachen.
• Ein klares Bild darüber, wo die Organisation aktuell steht, wie die Ressourcenlage und Fähigkeiten derzeit aussehen.
• Die gemeinsame Feststellung, wo Lücken zwischenden den aktuellen IT-Fähigkeiten und den gewünschten Ergebnissen liegen.
• Ein gemeinsames Verständnis darüber, wie und wofür neue Technologien einen entscheidenden Beitrag zu Prozessverbesserungen in den Fachbereichen liefern können.
• Die Beschreibung realistischer Ziele, die in einem definierten Zeitrahmen mit den vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden können.
• Klare Entscheidungsstrukturen und Spielregeln, die sicherstellen, dass die Organisation auch die erwarteten Vorteile durch den Technologieeinsatz auch erzielt.

Was sind die Schwierigkeiten bei der IT-Strategieplanung?

Es ist wie mit einem kleinen Hund. Zu Beginn ist er so niedlich und wird von allen Familienmitgliedern und Freunden nur bewundert und gekuschelt. Doch über die Zeit wird er größer und verschlingt Tonnen an Futter, er will zu Unzeiten nach draussen, niemand der Befürworter des Kaufes ist für die regelmäßige Betreuung zu finden, er muss häufig zum Tierarzt und beim Ableben kommt es zu einer Familientragödie.

So verhält es sich auch oft bei Anwendungen im Unternehmen. Zu Beginn finden Sie noch Entscheidungsträger aus den Fachbereichen, die bei der Einführung neuer Fachanwendungen zur Seite stehen. Die Fachanwendungen haben jedoch häufig einen langjährigen Lebenszyklus, in großen Unternehmen nicht selten länger als 15 Jahre. Die für die Einführung verantwortlichen Entscheidungsträger sind zumeist aufgrund von Rotationen nicht mehr im Unternehmen oder haben eine andere Funktion übernommen. Neue Führungskräfte fühlen sich nicht mehr für die schwerfällige Anwendung verantwortlich. Die Komplexität und Abhängigkeit aufgrund veralteter Technologie oder die mangelnde Flexibilität zur Anpassung sind bei oberflächlicher Betrachtung auf den ersten Blick nicht ersichtlich.

Aber das IT-Management verantwortet dieses wichtiges Portfolio von Anwendungen, Hard- und Softwareprodukten und Fähigkeiten der Spezialisten, die häufig mehrere Millionen Euro kosten und nicht ohne weiteres ersetzt werden können. Zumeist sind hier Anwendungen darunter, die nicht selten eine Decade die Prozesse in einem Unternehmen prägen. Diese müssen doch wohl über den gesamten Lebenszyklus der einzelnen Anwendungen über eine ganzheitliche IT-Strategie gemanagt werden? Dies ist jedoch nicht isoliert vom IT-Managament alleine möglich, sondern nur in einem ständigen Dialog mit den einzelnen Fachbereichen, auch wenn diese keine dokumentierte Fachbereichsstrategie haben.

Wie könnte der IT-Strategieplanungsprozess nun aussehen?

IT-Strategieplanung ist keine theoretische Aktivität, sondern sollte möglichst direkt verbunden werden, mit den regelmäßig stattfindenden Investitions- und Priorisierungsprozessen in den Fachbereichen und der Gesamtorganisation. Unrealisitisch ist zu glauben, dass der mit den heutigen Annahmen erstellte 5-Jahresplan auch identisch umgesetzt und die gewünschten Ergebnisse auch konkret erzielt werden. Die Strategieplanung wird zu bestimmten Zeiten aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen, Erfahrungen der Organisation und unvorhergesehenen Ereignissen geändert werden müssen. Die Strategieausrichtung sollte daher auf mehrere Jahre fokussiert sein, jedoch jährlich gemeinsam mit den Fachbereichen und der IT bilanziert bzw. fortgeschrieben werden.

• Strategische Ausrichtung ( Zeithorizont: 3-5 Jahre )
• Strategische Initiativen ( Zeithorizont: 18 Monate )
• Projektplanung bzw. IT-Rahmenplanung ( Zeithorizont: 1 Jahr )
• Erfolgskontrolle ( Regelmäßige aktuelle Meilensteine )

Der Planungsprozess sollte auf folgende Fragen eine Antwort geben:

• Was sind die Prioritäten der Fachbereiche?
• Wie kann die IT-Organisation diese erfolgreich unterstützen?
• Wie setzen IT und die Fachbereiche die IT-Strategie erfolgreich um?

Anforderungen und Prinzipien die im Prozess zu berücksichtigen sind:

• Die IT sollte frühzeitig in allen kritischen Phasen der Fachbereichsplanung beteiligt sein. Es sollte mehrfach die Gelegenheit geben, dass die IT von sich aus Ideen für Prozessverbesserungen einbringen kann und ein Feedback des Fachbereiches möglich ist.
• Neue Veränderungen und Ressourcenanpassungen sollten im Prozess möglich sein und Berücksichtigung finden.
• Der Planungsprozess sollte die Anforderungen der unterschiedlichen Führungsbereiche in der Organisation berücksichtigen. Die Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses müssen für unterschiedliche Zwecke aufbereitet und kommuniziert werden können.

Die Elemente des Strategieprozesses sind hierbei im Wesentlichen:

Ziele der Fachbereiche und strategische Annahmen:

• Was sind die Visionen, Aufgaben und Wertvorstellungen der Fachbereiche?
• Sind die Ziele ausreichend, um in Zukunft erfolgreich zu sein?
• Sind die Ziele einfach verständlich und können leicht kommuniziert werden?
• Sind die Ziele flexible und veränderbar, um sie über die Zeit anpassen zu können?
• Sind die Ziele messbar? Was ist wann umzusetzen?
• Welche der neuen technischen Fähigkeiten und Technologien in den nächsten Jahren können neuen Fachbereichsstrategien ermöglichen oder besser unterstützen?

Prinzipien der Gesamtorganisation:

• Welche Prozessbereiche werden einheitlich im gesamten Unternehmen oder in einzelnen Fachbereichen gestaltet? Wo können die Fachbereiche individuell Prozesse gestalten?
• Welche Informationen müssen gleichzeitig einheitlich in der gesamten Organisation und auch für externe Kommunikationspartner vorgehalten werden (Kunden, Lieferanten, Anspruchsgruppen)?
• Welche Bereiche werden in Zukunft stärkere IT-Unterstützung erfordern?
• Wie werden operative Risiken gemanagt und die notwendigen Regularien überprüft?

Unterstützungsmöglichkeiten der IT-Organisation:

• Was ist mit den bestehenden IT-Ressourcen machbar? Welche Möglichkeiten und Einschränkungen bestehen?
• Welche Initiativen bieten im Rahmen einer Portfolioanalyse die besten Ergebnisse im Verhältnis Risiko und Ergebnisbewertung?
• Wie könnte eine vorläufige Programm- und Projektplanung aussehen?
• Welche Ressourcen sind zur Umsetzung erforderlich und wo bestehen aktuelle Lücken, die entsprechend ausgefüllt werden müssen?
• Welche zukünftie IT-Architektur ist erforderlich, um die Fachbereichsziele übergreifend zu erreichen?
• Welche Ausstattungen, Fähigkeiten der Beschäftigten sind erforderlich, um die Programme und Projekte umzusetzen?

Entwicklung der IT-Organisation und des Betriebsmodelles:

• Wie erfolgt die Abstimmung (Beziehungsmanagement) zwischen der IT und den Einheiten der Fachbereiche?
• Welche IT-Prinzipien (Standardisierung, Virtualisierung, etc.) unterstützen die Fachbereichsziele?
• Wie sieht das aktuelle Anwendungs-Portfolio aus und wie muss es sich verändern, um die Ziele optimal zu unterstützen?
• Wie werden die einzelnen IT-Servcieleistungen zukünftig erbracht? Was sind Kernaufgaben, die intern erbracht werden und welche Unterstützungsleistungen werden besser effizient extern erbracht?
• Wie erfolgt die Finanzierung der Umsetzungsprojekte? Soll die IT als Cost-Center, Profit-Center oder Investitions-Center geführt werden?

Migrationsplanung über drei Jahre:

• Wie sieht der Projektplan und die einzelnen Budgets in den nächsten drei Jahren zur Umsetzung aus?
• Welche Abhängigkeiten zwischen den Projekten bestehen und wo liegt der kritische Pfad bei einzelnen Projekten?
• Welches sind die begleitenden Veränderungsprojekte und kommunikativen Botschaften/Besprechungsrunden mit den jeweiligen Anspruchsgruppen?

Konkretisierte IT-Jahresplanung:

• Welche Veränderungen hat es im Bereich der Rahmenbedingungen und finanziellen Situation auf Basis des aktuellen Jahres gegeben? Wie sieht der detaillierte Projektplan für das nächste Jahr aus?
• Was sind die Schlüsselkennzahlen zur Umsetzung im laufenden Jahr?

Gemeinsam mit den Fachbereichen sind diese Fragestellungen regelmäßig abzustimmen und in den jährlichen Planungszyklus zu integrieren. Wichtig ist bei allem jedoch, dass ein gemeinsames Verständnis mit den Fachbereichen darüber besteht, dass die IT-Strategieplanung nicht nur die einmalige Erstellung eines 5-Seiten Dokumentes ist.

Weitere Informationen zum Thema IT-Strategie sind u.a. hier zu finden:

Wie kann eine Managementfassung der IT-Strategie aussehen?

Beispiele von IT-Strategien in der amerikanischen öffentlichen Verwaltung

Weitere Artikel auf diesem Blog mit dem Stichwort ‘Strategie’…

• Neuausrichtung der IT-Organisation und die hierfür zukünftig notwendigen  Kompetenzen
• Herausforderungen der Mobilität mit unterschiedlichen Endgeräten und Sicherheitsmanagementlösungen
• Neue Bereitstellungsmöglickeiten von IT-Services in einer globaliserten Umgebung
• Industrialisierung der Servicedienste und Bereitstellung über das Internet
• Neue Rolle der IT-Führungskraft im Hinblick auf Information und Innovation
• Auswirkungen von sozialen Netzwerkdiensten und dem Web 2.0 auf die IT im Unternehmen

Einführungen und Keynotes der Analysten Peter Sondergaard, Ken McGee, Anthony Bradley, Partha Iyengar, Darryl Plummer, Mary Mesaglio stehen auch als Webcasts zur Verfügung.

http://www.gartner.com/it/sym/2008/spr9/keynotes.jsp

Die Keynotes geben einen kurzen Überblick über die Herausforderungen und fassen diese
in 6 Megatrends zusammen:

• Innovate
• Advance
• Connect
• Globalize
• Socialize

Wie es immer bei solchen Konferenzen ist, muss man sich ja bei den insgesamt 178 Vorträgen in 4 Tagen auf persönlich ausgewählte Vorträge beschränken. Besonders interessant waren hierbei für mich die Vorträge von

• Andy Kyte und Susan Landry über Anwendungsportfolio und strategische Planung
• Brian Gammage und Andrew Butler über zukünftige Windows-Betriebssysteme und Virtualisierung
• John Mahoney und Dave Aron über die veränderten Rollen und Kommunikationsfähigkeiten der IT-Führung

Hierzu werde ich in den nächsten Wochen hier jeweils einen gesonderten Beitrag schreiben…

Die Analyse der Befragung zeigt, dass für den künftigen Erfolg eines Unternehmens fünf Charakteristika entscheidend sind. Einige Unternehmen weisen bereits bestimmte Merkmale des Unternehmens der Zukunft auf, doch nur wenige vereinen sie alle.

• Die Fähigkeit zur schnellen Umsetzung von Veränderungen
• Die Fähigkeit den Kunden durch Innovationen zu überraschen
• Die Fähigkeit weltweit Wissen und Dienstleistungen anzubieten
• Die Fähigkeit sich selbst neu zu erfinden und tradierte Prozesse über Board zu werfen
• Die Fähigkeit in allen Aktionen und Entscheidungen authentisch zu wirken

Die aktuelle IBM Global CEO Study kann hier heruntergeladen werden.
Zuvor ist jedoch eine kostenlose Registrierung erforderlich:

http://www-935.ibm.com/services/de/bcs/html/ceostudy.html

Was versteht man nun unter Enterprise Social Bookmarking und Tagging?

• interessante Informationen im Intranet oder auf internen Portalen werden vom Anwender mit Lesezeichen versehen
• diese Lesezeichen werden dann mit aussagekräftigen Schlüsselbegriffen kategorisiert
• die so aufbereiteten Lesezeichen und Schlüsselbegriffe werden dann im Intranet mit Gleichgesinnten ausgetauscht und referenziert

Welche Vorteile kann die Nutzung von Enterprise Social Bookmarking bringen?

• einfache Suche nach Experten, die zu bestimmten Themen besondere Fähigkeiten und Interessen besitzen
• spezielle Themen/Wissen können dynamisch ergänzt und umfassender dargestellt werden, in dem eine Vielzahl von interessierten Teilnehmern in der Organisation weitere Informationen und Lesezeichen hinzufügen
• die am meisten diskutierten Themen und Inhalte können visuell anders dargestellt werden (Themen-Wolke). Themen die die Organisation insgesamt bewegen, lassen sich durch die interne Öffentlichkeitsarbeit besser moderieren
• einfache Suchstrukturen in dezentral gewachsenen Intranets über die Verbindungen zwischen Inhalte, Metadaten und Personen

Wo liegen die typischen Barrieren für eine Umsetzung in großen Organisationen?

• Gibt es überhaupt in der Organisation eine entsprechende Kultur bestimmtes Wissen mit anderen zu teilen? Werden Informationen nur dann freiwillig eingetragen, wenn interne Verpflichtungen oder Regeln bestehen? Warum soll ich meine Informationen an andere Mitarbeiter weitergeben, zu denen ich bei der potentiellen Besetzung von Karrierepositionen im Wettbewerb stehe?
• Gibt es zwischen speziellen Abteilungen formelle Restriktionen im freien Datenaustausch (z.B. Spezialabteilungen in Forschung/Entwicklung, Personalabteilung, etc.)?
• Gibt es datenschutzrechtliche Besonderheiten zu beachten? Haben die Beschäftigten begründete Ängste vor Überwachung ihrer Aktivitäten (Wieviel Zeit hat eigentlich der Kollege für einen solchen Quatsch? Hat er nicht genug zu tun…?)
• Gibt es technologische Einschränkungen in der gewachsenen IT-Struktur der Organisation? Viele Seiten im Intranet mit Frames, wo Lesezeichen wenig Sinn machen?

Ich bin dennoch überzeugt, dass wir in ein paar Jahren in großen Intranets das sog. Enterprise Social Bookmarking wiederfinden werden. Wer hält dagegen? Hat schon jemand erste Erfahrungen in einer Organisation gesammelt? Welche Tools wurden eingesetzt? Fragen über Fragen…

• Kaum aufgeschrieben, schon veraltet…
• Steht bei mir im Schrank, schaut keiner drauf…
• Das Tagesgeschäft überholt doch sowieso die tollen Grundsätze…

Warum sich also bemühen etwas aufs Papier zu bringen? Natürlich ist auch die Umsetzung entscheidend, denn was nützt die beste Strategie, wenn kein Prozess der Umsetzung und Überwachung den Wertbeitrag der IT-Strategie messbar macht. Sollte sich trotzdem jemand an die Arbeit machen und wie ich überzeugt sein, dass ohne dokumentierte IT-Strategie das Leben in großen Organisationen schwer fällt, stellen sich weitere Fragen.

Wie bringe ich das komplexe Thema auf 15-Seiten einer Managementfassung und auch noch so, dass andere Entscheidungsträger die ersten zwei Seiten überstehen und etwas damit anfangen können? Wie sollte der Aufbau des Dokumentes aussehen und was sollte inhaltlich enthalten sein?

Hier ein erster Versuch, die wesentlichen Überschriften und Inhalte eines Beispieldokumentes zu erarbeiten. Typisch im Rahmen eines IT-Strategie Dokumentes ist die Ausrichtung auf 3-5 Jahre mit einer jährlichen Überprüfung der Annahmen und Projektpriorisierungen. Die Formulierungen sollten in der Sprache der Führungsverantwortlichen der Kernbereiche in der Organisation geschrieben werden und keine "technischen Buzzwörter" enthalten. Spezielle Themenbereiche ( z.B. detaillierter Umsetzungsplan, Rahmenbedingungen der Informationsarchitektur, etc.) sollten in Anlagen bei Bedarf für spezielle Zielgruppen beigefügt werden.

1. Zusammenfassung für Entscheidungsträger
2. Leistung der IT zur Erreichung der Fachbereichsziele
3. Prinzipien und Leitlinien des IT- Einsatzes
4. Organisation, Steuerung und Finanzierungsmodell des IT- Einsatzes
5. Übergreifende IT-Architektur und Anwendungsübersicht
6. IT- Infrastruktur als erforderliche Basis
7. IT-Service und Leistungsprozesse
8. Intern und extern notwendige Umsetzungsressourcen
9. Risiken im Umsetzungsprozess
10. Anlagen

Wie soll dies nun auf etwa 15-Seiten gebracht werden? Welche Botschaften bzw. Inhalte sind zu den einzelnen Punkten darzulegen? Hier eine kurze Übersicht:

Zusammenfassung:

Länge: Halbe Seite

Zweck: Zusammenfassung der zentralen Handlungsfelder für Entscheidungsträger

Inhalt: Was sind die wesentlichen Leitaussagen in der IT-Strategie, die einen entscheidenden Wertbeitrag für alle Fachbereichsverantwortlichen darlegen?

Leistung der IT zur Erreichung der Fachbereichsziele:

Länge: Eine Seite

Zweck: Zusammenfassung der wesentlichen Fachbereichsziele und Darstellung des Zusammenhangs zu den in der IT-Strategie dargelegten strategischen Ausrichtungen.

Inhalt: Was sind die aktuellen Treiber in den einzelnen Fachbereichen (Ziele, Handlungsfelder und externe Faktoren)? Warum wurden die strategischen Ausrichtungen in der IT-Strategie so gewählt? Welche messbaren Kennzahlen können durch Umsetzung der strategischen IT-Handlungsfelder beeinflusst werden? Hier können Verweise zu den (soweit vorhandenen) dokumentierten Strategiedokumenten der Fachbereiche  aufgeführt werden.

Prinzipien und Leitlinien des IT- Einsatzes:

Länge: Eine Seite

Zweck: Darstellung von 5-10 zentralen Prinzipien, die als Ausrichtung für den täglichen IT-Einsatz und bei IT-Entscheidungen gelten sollten.

Inhalt: Die IT-Prinzipien sollten z.B. darlegen, wo schneller IT-Service notwendig ist, welche grundsätzlichen Organisationsprinzipien in der IT gelten, welche Grundsätze bei externen Dienstleistungen Anwendung finden oder welche Schlüsselkompetenzen bei den IT-Beschäftigten zukünftig erwartet werden. Entscheidend ist hierbei die Frage, ob diese Prinzipien speziell einen Wertbeitrag zu den spezifischen Fachbereichszielen liefern oder ob man diese auf jede IT-Organisation anwenden kann, da sie so allgemeingültig gehalten sind.

Organisation, Steuerung und Finanzierungsmodell des IT- Einsatzes

Länge: Zwei Seiten

Zweck: Erläuterung zu den wesentlichen Steuerungselementen wie IT-Entscheidungen in der Organisation getroffen werden und wer welche IT-Services finanziert.

Inhalt: Wer ist an welchen IT-Entscheidungen zu beteiligen und wer ist für die jeweilige Entscheidung verantwortlich? Dies sollte für die Bereiche Strategie, Investitionen, Projektmanagement, Architektur, Infrastruktur, Sicherheit und Risikomanagement aufgeführt werden. Daneben sollte das Finanzierungsmodell der IT-Leistungen beschrieben werden (Cost-Center, Profit-Center) und Aussagen zu verursachergerechten Verrechnungsmodellen für die Fachbereiche enthalten sein.

Übergreifende IT-Architektur und Anwendungsübersicht

Länge: Zwei Seiten

Zweck: Darstellung der wesentlichen Bausteine der IT-Architektur heute und der angestrebten Zielarchitektur, die für die Unterstützung der zukünftigen Kernaufgaben notwendig ist. Kurzübersicht der heutigen Anwendungslandschaft mit Ausrichtung auf die zukünftigen Veränderungen.

Inhalt: Wie sieht das heutige Anwendungsportfolio aus und wohin soll sich die zukünftige Anwendungslandschaft entwickeln? Hierbei sollten die Kernanwendungen zu einzelnen Prozessbereichen kurz dargestellt und über kleinere Anwendungen lediglich statistische Werte benannt werden. Hier können Verweise zu Anlagen der Informationsarchitektur, technische Architektur und Umsetzungsplan der Detailprojekte aufgeführt werden.

IT- Infrastruktur als erforderliche Basis

Länge: Zwei Seiten

Zweck: Zusammenfassung zu der Basis-Infrastruktur, einschließlich Verteilung, Kosten und Zukunftsfähigkeit.

Inhalt: Was sind die heutigen Bestandteile der IT-Infrastruktur und des Betriebes? Wie sollten sie verändert werden, um noch besser die Fachbereichsziele und kostengünstige IT-Services zu unterstützen? Wie skalierbar ist die Infrastruktur? Kann sie die absehbaren zukünftigen Anforderungen optimal unterstützen (Mobilität, Virtualisierung, etc.)? Wie steht die heutige Infrastruktur im Kostenvergleich dar (optimal wären hier Benchmarkingzahlen zu vergleichbaren Organisationen)?

IT-Service und Leistungsprozesse

Länge: Eine Seite

Zweck: Zusammenfassung der Initiativen, wie die IT-Serviceprozesse effektiv und effizient gestaltet werden können.

Inhalt: Nach welchen Modellen orientiert sich die Betriebsorganisation (ITIL, ISO 20000)? Welche Bereiche werden nicht nach Standardservices organisiert (z.B. aufgrund der spezifischen Fachbereichsziele)? Hier können Verweise zu Prozessdokumentationen z.B. Störungsbearbeitung oder Veränderungsmanagement aufgeführt werden.

Intern und extern notwendige Umsetzungsressourcen

Länge: Zwei Seiten

Zweck: Zusammenfassung der internen und externen Ressourcen, die zur Umsetzung der IT-Strategie notwendig sind.

Inhalt: Wer ist für die Umsetzung der strategischen Initiativen verantwortlich? Kann dies mit den heutigen Ressourcen umgesetzt werden? In welchem Umfang sind externe Dienstleister in welchen Bereichen erforderlich? Sind neue Schulungs-/Ausbildungsmaßnahmen für neue Fähigkeiten erforderlich? Wie könnte ein Finanzierungsplan (Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen) aussehen?

Risiken im Umsetzungsprozess

Länge: Zwei Seiten

Zweck: Erläuterung der wesentlichen Risiken, die mit der Umsetzung der IT-Strategie verbunden sind und Aussagen, wie mögliche Gegenmaßnahmen aussehen könnten.

Inhalt: Wie ist das IT-Risikomanagement organisiert und mit dem Risikomanagement der Gesamtorganisation verbunden? Wer ist für das tägliche Risikomanagement (Notfallplanung, Projektrisisken, etc.) verantwortlich? Wer führt die strategische Risioüberwachung mit den Fachbereichsverantwortlichen zusammen? Welche Abhängigkeiten bestehen (externe Dienstleister, Qualitätssicherungen, etc.)?

Anlagen

Länge: Halbe Seite

Zweck: Weitergehende Dokumente zu den einzelnen Themenbereichen der IT-Strategie.

Inhalt: Glossar der möglichst gering verwendeten Fachbegriffe. Wo findet man zu einzelnen Themen weiterführende Informationen?

Dies sind einige Beispiele, wie ein IT-Strategiedokument aufgebaut werden kann. Sicherlich ist das besondere Umfeld und die Kultur in der jeweiligen Führungsetage gesondert zu betrachten, sowie die spezifische aktuelle Ressourcenlage in der Organisation. Aber vielleicht ist es ja eine hilfreiche Diskussionsgrundlage…

Weitere Artikel zum Thema IT-Strategie mit anderen Beispielen finden Sie hier:

• IT-Strategie in 3 Schritten
• Kassensturz im Anwendungszoo
• IT-Strategie – einfach umsetzen
• IT-Strategie – Prozess statt Dokument
• Weitere Artikel auf diesem Blog mit Schlagwort ‘Strategie’
• www.4managers.de/themen/it-strategie

Link: sevenload.com

Der Artikel ist zu finden unter:
http://www.cio.de/markt/analysen/832292/index1.html

Hilfreich zur Analyse und Bewertung sind hier sog. Reifegrad-Modelle, die eine vergleichsweise Eingruppierung ermöglichen und Schritte aufzeigen, wie von einem festgelegten Niveau auf die nächste Entwicklungsstufe zu gelangen ist.

Hier eine kurze Übersicht von Reifegrad-Modellen für die unterschiedlichen IT-Aufgabenfelder:

Softwareentwicklung — Capability Maturity Model Integrated

CMMI ist die neue Version des Software Capability Maturity Model® (kurz SW-CMM® oder verkürzt nur CMM). Es ersetzt nicht nur verschiedene Qualitäts-Modelle für unterschiedliche Entwicklungs-Disziplinen (z.B. für Software-Entwicklung oder System-Entwicklung), sondern integriert diese in einem neuen, modularen Modell. Dieses modulare Konzept ermöglicht zum einen die Integration weiterer Entwicklungs-Disziplinen (z.B. Hardware-Entwicklung), und zum anderen auch die Anwendung des Qualitätsmodells in übergreifenden Disziplinen (z.B. Entwicklung von Chips mit Software).

CMMI kann hier heruntergeladen werden: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/

Sourcing services — eSourcing Capability Model

eSCM gibt Hilfestellungen für IT-Servicedienstleister zu Bewertung der eigenen Leistungsfähigkeit sowie Differenzierungsmöglichkeiten zum Wettbewerb. Weiterhin bietet es auch Hinweise für Kunden, die Leistungsfähigkeit von beauftragten Dienstleistern zu bewerten.

eSCM kann hier heruntergeladen werden: http://itsqc.cs.cmu.edu/

Organisation, Steuerung und Kontrolle der IT – CobiT

CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) ist das internationale anerkannte Reifegrad-Modell zur Organisation, Steuerung und Kontrolle der IT und gliedert die Aufgaben der IT in Prozesse und Kontrollziele. CobiT definiert hierbei nicht, WIE die Anforderungen umzusetzen sind, sondern nur WAS umzusetzen ist. CobiT wurde ursprünglich (1993) vom internationalen Verband der EDV-Prüfer (Information Systems Audit and Control Association, ISACA) entwickelt, seit 2000 obliegt dem IT Governance Institute, einer Schwesterorganisation der ISACA, CobiT zu entwickeln und fortzuschreiben. CobiT hat sich von einem Werkzeug für IT-Prüfer (Auditoren) zu einem Werkzeug für die Steuerung der IT aus Unternehmenssicht entwickelt.

CobiT kann hier heruntergeladen werden: http://www.cobit-isaca.de/

Projektmanagement – V-Modell XT, PMBOK , Prince2 –

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände.

Hier eine Übersicht der m.E. führenden Modelle fürs Projektmanagement mit Verweis zum herunterladen:

D: V-Modell XT – http://www.kbst.bund.de/

US: PMBOK – http://www.pmi.org/info/default.asp

UK: Prince2 – http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp

IT Infrastructure Library and IT service management – ITIL

Die IT Infrastructure Library, kurz ITIL, beschreibt die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen Prozesse. Die Prozesse orientieren sich bei ITIL nicht an der Technik, sondern an den durch den IT-Betrieb erbrachten Services bzw. den Dienstleistungen. Daher bildet ITIL eine mögliche Grundlage für ein IT-Service-Management.

ITIL Informationen finden Sie hier: http://www.itsmf.de/

Informationsmanagement und IT-Sicherheit – Information Security Management Maturity Model , BSI-Grundschutz

Hilfe für Organisationen ihre Investitionen in IT-Sicherheitsprozesse zur priorisieren und zu optimieren.

ISM3 kann hier heruntergeladen werden: http://www.ism3.com/

BSI-Grundschutz kann hier heruntergeladen werden: http://www.bsi.bund.de/gshb/index.htm