Niemand käme wohl auf die Idee eine Reise von München zur Insel Borkum anzutreten, ohne zu wissen was er auf der Insel machen will, ohne ausreichende Ressourcen (z.B. Benzin, Auto, Bahnfahrkarte, Geld, Unterkunft) für die Reise zu haben und ohne zuvor einen Fahrplan oder ein GPS-System mitzunehmen.

Also warum das Tagesgeschäft laufen lassen, ohne eine gemeinsame Vorstellung zwischen den Fachbereichen und der IT über die gemeinsamen Ziele zu haben, ohne ein klares Verständnis über die aktuelle Ressourcenlage (z.B. Anwendungen, Hard- und Software, Fähigkeiten der Beschäftigten) zu haben und ohne einen abgestimmten Fahrplan der wichtigsten Initiativen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Die Erarbeitung einer IT-Strategie ist aber auch kein einmaliges Projekt, welches mit einer schönen Hochglanzbroschüre endet, sondern ist ein ständiger Kommunikationsprozess zwischen allen wichtigen Anspruchsgruppen in einer Organisation, unabhängig ob Führungskräfte aus den Fachbereichen oder der IT-Abteilung.

Warum ist der Planungsprozess der IT-Strategie so wichtig?

Warum soll ich etwas aufschreiben, was ehe schon alle wissen und sich nicht ändert?
Eine formale Planung behindert doch nur und ist meistens schnell veraltet? Also warum soll ich eine Strategieplanung über mehrere Jahre bei IT machen, wenn es bei den schnellen Veränderungen in den Fachbereichen keine langjährige Planung gibt?

Hier einige Vorteile für alle Fachbereiche, die aus einem guten strategischen Planungsprozess zu erzielen sind:

• Eine Beschreibung der erforderlichen Eigenschaften, die die zukünftig gewünschte Organisation ausmachen.
• Ein klares Bild darüber, wo die Organisation aktuell steht, wie die Ressourcenlage und Fähigkeiten derzeit aussehen.
• Die gemeinsame Feststellung, wo Lücken zwischenden den aktuellen IT-Fähigkeiten und den gewünschten Ergebnissen liegen.
• Ein gemeinsames Verständnis darüber, wie und wofür neue Technologien einen entscheidenden Beitrag zu Prozessverbesserungen in den Fachbereichen liefern können.
• Die Beschreibung realistischer Ziele, die in einem definierten Zeitrahmen mit den vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden können.
• Klare Entscheidungsstrukturen und Spielregeln, die sicherstellen, dass die Organisation auch die erwarteten Vorteile durch den Technologieeinsatz auch erzielt.

Was sind die Schwierigkeiten bei der IT-Strategieplanung?

Es ist wie mit einem kleinen Hund. Zu Beginn ist er so niedlich und wird von allen Familienmitgliedern und Freunden nur bewundert und gekuschelt. Doch über die Zeit wird er größer und verschlingt Tonnen an Futter, er will zu Unzeiten nach draussen, niemand der Befürworter des Kaufes ist für die regelmäßige Betreuung zu finden, er muss häufig zum Tierarzt und beim Ableben kommt es zu einer Familientragödie.

So verhält es sich auch oft bei Anwendungen im Unternehmen. Zu Beginn finden Sie noch Entscheidungsträger aus den Fachbereichen, die bei der Einführung neuer Fachanwendungen zur Seite stehen. Die Fachanwendungen haben jedoch häufig einen langjährigen Lebenszyklus, in großen Unternehmen nicht selten länger als 15 Jahre. Die für die Einführung verantwortlichen Entscheidungsträger sind zumeist aufgrund von Rotationen nicht mehr im Unternehmen oder haben eine andere Funktion übernommen. Neue Führungskräfte fühlen sich nicht mehr für die schwerfällige Anwendung verantwortlich. Die Komplexität und Abhängigkeit aufgrund veralteter Technologie oder die mangelnde Flexibilität zur Anpassung sind bei oberflächlicher Betrachtung auf den ersten Blick nicht ersichtlich.

Aber das IT-Management verantwortet dieses wichtiges Portfolio von Anwendungen, Hard- und Softwareprodukten und Fähigkeiten der Spezialisten, die häufig mehrere Millionen Euro kosten und nicht ohne weiteres ersetzt werden können. Zumeist sind hier Anwendungen darunter, die nicht selten eine Decade die Prozesse in einem Unternehmen prägen. Diese müssen doch wohl über den gesamten Lebenszyklus der einzelnen Anwendungen über eine ganzheitliche IT-Strategie gemanagt werden? Dies ist jedoch nicht isoliert vom IT-Managament alleine möglich, sondern nur in einem ständigen Dialog mit den einzelnen Fachbereichen, auch wenn diese keine dokumentierte Fachbereichsstrategie haben.

Wie könnte der IT-Strategieplanungsprozess nun aussehen?

IT-Strategieplanung ist keine theoretische Aktivität, sondern sollte möglichst direkt verbunden werden, mit den regelmäßig stattfindenden Investitions- und Priorisierungsprozessen in den Fachbereichen und der Gesamtorganisation. Unrealisitisch ist zu glauben, dass der mit den heutigen Annahmen erstellte 5-Jahresplan auch identisch umgesetzt und die gewünschten Ergebnisse auch konkret erzielt werden. Die Strategieplanung wird zu bestimmten Zeiten aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen, Erfahrungen der Organisation und unvorhergesehenen Ereignissen geändert werden müssen. Die Strategieausrichtung sollte daher auf mehrere Jahre fokussiert sein, jedoch jährlich gemeinsam mit den Fachbereichen und der IT bilanziert bzw. fortgeschrieben werden.

• Strategische Ausrichtung ( Zeithorizont: 3-5 Jahre )
• Strategische Initiativen ( Zeithorizont: 18 Monate )
• Projektplanung bzw. IT-Rahmenplanung ( Zeithorizont: 1 Jahr )
• Erfolgskontrolle ( Regelmäßige aktuelle Meilensteine )

Der Planungsprozess sollte auf folgende Fragen eine Antwort geben:

• Was sind die Prioritäten der Fachbereiche?
• Wie kann die IT-Organisation diese erfolgreich unterstützen?
• Wie setzen IT und die Fachbereiche die IT-Strategie erfolgreich um?

Anforderungen und Prinzipien die im Prozess zu berücksichtigen sind:

• Die IT sollte frühzeitig in allen kritischen Phasen der Fachbereichsplanung beteiligt sein. Es sollte mehrfach die Gelegenheit geben, dass die IT von sich aus Ideen für Prozessverbesserungen einbringen kann und ein Feedback des Fachbereiches möglich ist.
• Neue Veränderungen und Ressourcenanpassungen sollten im Prozess möglich sein und Berücksichtigung finden.
• Der Planungsprozess sollte die Anforderungen der unterschiedlichen Führungsbereiche in der Organisation berücksichtigen. Die Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses müssen für unterschiedliche Zwecke aufbereitet und kommuniziert werden können.

Die Elemente des Strategieprozesses sind hierbei im Wesentlichen:

Ziele der Fachbereiche und strategische Annahmen:

• Was sind die Visionen, Aufgaben und Wertvorstellungen der Fachbereiche?
• Sind die Ziele ausreichend, um in Zukunft erfolgreich zu sein?
• Sind die Ziele einfach verständlich und können leicht kommuniziert werden?
• Sind die Ziele flexible und veränderbar, um sie über die Zeit anpassen zu können?
• Sind die Ziele messbar? Was ist wann umzusetzen?
• Welche der neuen technischen Fähigkeiten und Technologien in den nächsten Jahren können neuen Fachbereichsstrategien ermöglichen oder besser unterstützen?

Prinzipien der Gesamtorganisation:

• Welche Prozessbereiche werden einheitlich im gesamten Unternehmen oder in einzelnen Fachbereichen gestaltet? Wo können die Fachbereiche individuell Prozesse gestalten?
• Welche Informationen müssen gleichzeitig einheitlich in der gesamten Organisation und auch für externe Kommunikationspartner vorgehalten werden (Kunden, Lieferanten, Anspruchsgruppen)?
• Welche Bereiche werden in Zukunft stärkere IT-Unterstützung erfordern?
• Wie werden operative Risiken gemanagt und die notwendigen Regularien überprüft?

Unterstützungsmöglichkeiten der IT-Organisation:

• Was ist mit den bestehenden IT-Ressourcen machbar? Welche Möglichkeiten und Einschränkungen bestehen?
• Welche Initiativen bieten im Rahmen einer Portfolioanalyse die besten Ergebnisse im Verhältnis Risiko und Ergebnisbewertung?
• Wie könnte eine vorläufige Programm- und Projektplanung aussehen?
• Welche Ressourcen sind zur Umsetzung erforderlich und wo bestehen aktuelle Lücken, die entsprechend ausgefüllt werden müssen?
• Welche zukünftie IT-Architektur ist erforderlich, um die Fachbereichsziele übergreifend zu erreichen?
• Welche Ausstattungen, Fähigkeiten der Beschäftigten sind erforderlich, um die Programme und Projekte umzusetzen?

Entwicklung der IT-Organisation und des Betriebsmodelles:

• Wie erfolgt die Abstimmung (Beziehungsmanagement) zwischen der IT und den Einheiten der Fachbereiche?
• Welche IT-Prinzipien (Standardisierung, Virtualisierung, etc.) unterstützen die Fachbereichsziele?
• Wie sieht das aktuelle Anwendungs-Portfolio aus und wie muss es sich verändern, um die Ziele optimal zu unterstützen?
• Wie werden die einzelnen IT-Servcieleistungen zukünftig erbracht? Was sind Kernaufgaben, die intern erbracht werden und welche Unterstützungsleistungen werden besser effizient extern erbracht?
• Wie erfolgt die Finanzierung der Umsetzungsprojekte? Soll die IT als Cost-Center, Profit-Center oder Investitions-Center geführt werden?

Migrationsplanung über drei Jahre:

• Wie sieht der Projektplan und die einzelnen Budgets in den nächsten drei Jahren zur Umsetzung aus?
• Welche Abhängigkeiten zwischen den Projekten bestehen und wo liegt der kritische Pfad bei einzelnen Projekten?
• Welches sind die begleitenden Veränderungsprojekte und kommunikativen Botschaften/Besprechungsrunden mit den jeweiligen Anspruchsgruppen?

Konkretisierte IT-Jahresplanung:

• Welche Veränderungen hat es im Bereich der Rahmenbedingungen und finanziellen Situation auf Basis des aktuellen Jahres gegeben? Wie sieht der detaillierte Projektplan für das nächste Jahr aus?
• Was sind die Schlüsselkennzahlen zur Umsetzung im laufenden Jahr?

Gemeinsam mit den Fachbereichen sind diese Fragestellungen regelmäßig abzustimmen und in den jährlichen Planungszyklus zu integrieren. Wichtig ist bei allem jedoch, dass ein gemeinsames Verständnis mit den Fachbereichen darüber besteht, dass die IT-Strategieplanung nicht nur die einmalige Erstellung eines 5-Seiten Dokumentes ist.

Weitere Informationen zum Thema IT-Strategie sind u.a. hier zu finden:

Wie kann eine Managementfassung der IT-Strategie aussehen?

Beispiele von IT-Strategien in der amerikanischen öffentlichen Verwaltung

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