Hier die TOP 10 Prioritäten aus den Fachbereichen und der IT in der Übersicht:

• >Ergebnisse der Gartner CIO Studie 2010
• Blog von Mark McDonald

• Wie soll aber sichergestellt werden, dass man den Einsatz von Technologien, die einen großen Einfluss auf das eigene Geschäftsmodell haben, nicht verschläft?
• Bei welchen Technologien können andere die ersten teuren Lektionen bis zur Marktreife machen, da diese weniger Einfluss auf die eigenen Prozesse haben?
• Wann ist mit einem ausreichenden Reifegrad zu rechnen und kann ich meine Investitionsplanung darauf ausrichten?

Die typischen Phasen, die eine neue Technologie bis zur Produktivität durchläuft, beschreibt der sog. Gartner Hype Circle. Mark Raskino erläutert die Besonderheiten bei der Entwicklung der unterschiedlichen Hype Circle 2009 in einem kurzen Video.

Jede Technologie durchläuft danach typischerweise 5 Entwicklungsstufen:

1. Der technologische Auslöser: Die erste Phase ist der technologische Auslöser oder Durchbruch, Projektbeginn oder ein sonstiges Ereignis, welches auf beachtliches Interesse des Fachpublikums stößt. Trittbrettfahrer steigen auf das neue Thema auf.
2. Der Gipfel der überzogenen Erwartungen: In der nächsten Phase überstürzen sich die Berichte und erzeugen oft übertriebenen Enthusiasmus und unrealistische Erwartungen. Es mag durchaus erfolgreiche Anwendungen der neuen Technologie geben, aber die meisten kämpfen mit Kinderkrankheiten.
3. Das Tal der Enttäuschungen: Technologien kommen im Tal der Enttäuschungen an, weil sie nicht alle Erwartungen erfüllen können und schnell nicht mehr aktuell sind. Als Konsequenz ebbt die Berichterstattung ab.
4. Der Pfad der Erleuchtung: Obwohl die Berichterstattung über die Technologie stark abgenommen hat, führen realistische Einschätzungen wieder auf den Pfad der Erleuchtung. Es entsteht ein Verständnis für die Vorteile, die praktische Umsetzung, aber auch für die Grenzen der neuen Technologie.
5. Das Plateau der Produktivität: Eine Technologie erreicht ein Plateau der Produktivität, wenn die Vorteile allgemein anerkannt und akzeptiert werden. Die Technologie wird immer solider und entwickelt sich in zweiter oder dritter Generation weiter. Die Endhöhe dieses Plateaus hängt stark davon ab, ob die Technologie in Massen- oder Nischenmärkten angenommen wird.

Die einzelnen Technologie durchlaufen diese Phasen  in der Geschwindigkeit jedoch höchst unterschiedlich. Es gibt Technologien, die benötigen für die allgemeine Produktivität weniger als 2 Jahre. Andere wiederum durchlaufen diese Phasen in mehr als 5 oder 10 Jahren.  Wieder andere verschwinden bereits vor der Produktivität vom Markt.

Mit Hilfe des Hype Circle Modells kann man das eigene Technologieportfolio mit seinem Technologieteam bewerten und diskutieren und so sicherstellen, dass z.B.

• die notwendigen technischen Innovationen, die einen wesentlichen Einfluss auf das eigene Geschäftsmodell haben, rechtzeitig geprüft und getestet werden,
• nicht in Technologien investiert wird, bei denen aktuell überzogene Erwartungen den Ausschlag geben,
• nicht wichtige Projekte abgebrochen werden, bei denen die Technologie gerade aus dem Tal der Tränen in eine Erleuchtungsphase wandern,
• oder auf Technologie vertraut wird, die unmittelbar vor der Ablösung oder dem Verschwinden vom Markt stehen.

Hier finden Sie den Hype-Circle 2009 für Emerging Technologies von Gartner:

• Hype Circle Special Report (Gartner)

Weitere Informationen zum Gartner Hype Circle Modell und zu einzelnen Anwendungsszenarien sind auch im Buch Mastering the Hype Circle zu finden.

Mastering the Hype Circle. How to Choose the Right Innovation at the Right Time ISBN: 1422121100 ISBN-13: 978-1422121108

Wie sollen wir unsere Fähigkeiten und Ressourcen der IT weiterentwickeln, um die Erfolgsfaktoren der Fachbereiche bestmöglich zu unterstützen? In der Diskussion mit den Führungsverantwortlichen und wesentlichen Interessengruppen sollte klar herausgestellt werden, welche Leistungen die IT unterstützt und wohin sich die IT-Organisation weiterentwickeln muss.

Die zukünftige Ausrichtung der IT-Organisation, hierfür erforderliche Fähigkeiten und die wichtigsten Personalentwicklungsmaßnahmen sollten im Fokus stehen. Hierbei kann die Beantwortung folgender Fragen helfen…

1. Welche IT-Serviceleistungen sind definiert und wie erfolgt das Management dieser Services?

• Wer ist für welche IT-Services mit welchem Geltungsbereich (gesamte Organisation, nur einzelne Regionen oder Fachbereiche) verantwortlich?
• Welche Services werden angeboten? Daten- und Sprachdienste, Videokonferenzen, Internetservices, Anwendungsentwicklung?
• Gibt es ein organisationsübergreifendes Geschäftsprozessmanagement, Architekturmanagement, Projektmanagement und welche Verantwortlichkeiten gibt es hier?

2. Wie sieht die zukünftige Unternehmensarchitektur oder der Bebauungsplan der Anwendungslandschaft aus?

• Wo liegen die größten Schwächen bei den aktuellen Komponenten und wie soll die Zielarchitektur aussehen?
• Warum unterstützt diese Zielarchitektur besser die Fachbereichsziele?

3. Was sind die kritischen Personalentwicklungsmaßnahmen?

• Wohin soll sich die IT-Organisation entwickeln und welche personellen Fähigkeiten hierzu sind heute nicht vorhanden?
• Welche Möglichkeiten zur Optimierung der kritischen Personalprozesse im Techniksektor (Rekrutierung, Einstellung, Personalentwicklung, etc.) sind zu nutzen?

4. Welche Schwerpunkte sind zukünftig im Bereich der Beschaffung von IT zu setzen?

• In welchen Bereichen sollen die IT-Leistungen über externe Dienstleister beschafft werden?
• Warum sollen in diesen Bereichen Leistungen fremd vergeben werden (Kostenreduzierung, Konzentration auf Kernaufgaben, Bereitstellung von Fähigkeiten, die intern nicht vorhanden sind, etc.)?
• Nach welchen Kriterien erfolgt die Auswahl der Lieferanten (Finanzstärke und Marktbewertung, regionale Nähe, Branchenwissen)? Sollen wenige strategische Lieferanten oder eine Vielzahl von kleineren Lieferanten eingesetzt werden?
• Ist eine gewisse Herstellerunabhängigkeit in welchen Bereichen notwendig (z.B. innerhalb von 2-3 Jahren muss ein Wechsel ohne Einschränkung möglich sein)?
• Wer managt die Lieferantenbeziehungen und nimmt Leistungen ab (Risikoverteilung, Boni und Vertragsstrafen, etc.)?

Die Klärung der Anforderungen ist auch bei Fragen des Outsourcing von enormer Wichtigkeit, wie Gartner-Analystin Helen Huntley in diesem Video noch einmal erläutert.

Teil 1 – Sourcing-Strategie

Teil 2 – Anforderungen der Fachbereiche

Erfolgreiche Strategiedokumente dokumentieren nicht nur den aktuellen Stand, sondern zeigen Wege und Möglichkeiten in die Zukunft auf. In den einzelnen Elementen ist immer zu fragen:

• Ist das Ziel und der Geltungsbereich der IT-Strategie klar? Für wen ist die IT-Strategie und welchen Wert bring diese für die Zielgruppe?
• Ist der Fokus auf die speziellen Erfolgsfaktoren der Fachbereiche gerichtet? Wie sind wir erfolgreich und wie kann die IT hierbei unterstützen?
• Deckt die IT-Strategie alle drei Bereiche (Anforderungen, Steuerung und Bereitstellung) ab?
• Gibt es eine Zusammenfassung auf einer Seite? Ist das Gesamtdokument nicht länger als 20 Seiten?

Der größte Gewinn für die Organisation ist jedoch nicht nur die reine Dokumentation der IT-Strategie, sondern die regelmäßige Diskussion mit den Führungsverantwortlichen über die dargestellten Fragen…

Weitere Artikel zum Thema IT-Strategie finden Sie hier:

• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Anforderungen
• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Steuerung
• IT-Strategie – Prozess statt Dokument
• IT-Strategie – Was muss drin sein?
• IT-Strategie – Einfach umsetzen
• Kassensturz im Anwendungszoo
• Weitere Artikel zum Schlagwort –Strategie-

Welche Mechanismen sorgen dafür, dass sich die Entscheidungen und das Verhalten in der Organisation nach der IT-Strategie ausrichten? Die Spielregeln und Kontrollregularien für die Bereitstellung von Budgets sind mit den Führungsverantwortlichen und den wesentlichen Interessengruppen zu entscheiden.

Viele Strategiedokumente haben das gleiche Schicksal. Einmal aufgeschrieben, nie mehr gelesen. Für das Tagesgeschäft sind diese Dokumente daher häufig uninteressant. Die Herausforderung besteht daher darin, Prinzipien zu definieren, die auch bei täglichen Entscheidungen eine Ausrichtung geben und bei den Beschäftigten so das strategische Denken fördern. Hierbei kann die Beantwortung folgender Fragen hilfreich sein…

1. Was sind die 5-10 klaren IT-Prinzipien, die spezifisch für die Organisation einen Beitrag für die Erfolgsfaktoren der Fachbereiche liefern?

• Nach welchen Kriterien werden Projekt-Initiativen priorisiert?
• Wo wird besondere Flexibilität und wo Standardisierung benötigt?
• Wie soll der Zugriff auf Informationen und IT-Anwendungen gestaltet werden?
• In welchen Bereichen soll aggressiv neue Technik eingesetzt werden, wo kann auch mit ausgereifter Technik gearbeitet werden?
• Nach welchen Kriterien wird von wem über den Einsatz Eigen- oder Fremdleistungen entschieden?
• Wie erfolgt das Risko- und Sicherheitsmanagement in der Organisation?

2. Welche Spielregeln sind beim Einsatz von IT einzuhalten?

• Wer und auf welcher Basis trifft die Entscheidungen zur Finanzierung von Projekten? Wer ist zu beteiligen und wer hat Vorschlagsrechte?
• Wer entscheidet über die technische Architektur von Anwendungen?
• Wer entscheidet in Fragen der Informationssicherheit? Wie werden Sicherheitsvorfälle gesteuert und gemanagt?
• Wer entscheidet über neue oder abzulösende Infrastrukturkomponenten?

3. Wer stellt sicher, dass beim Finanzmanagement die richten Entscheidungen gefördert werden?

• Nach welchen Kriterien werden die IT-Budgets aufgestellt? Wie erfolgt die Verteilung zwischen zentralen und dezentralen IT-Budgets?
• Werden IT-Leistungen verursachergerecht auf die Fachbereiche verrechnet? Nur reine Betriebskosten oder auch die Reinvestition? Gibt es einen Aufschlag für nicht vorgeplante Projekte?
• Wie und woran wird die Umsetzung der strategischen Projekte gemessen? Mit welchen Kennzahlen werden die durch den Einsatz von IT optimierten Prozesseffekte bewertet?
• Woran wird festgestellt, ob die IT-Organisation erfolgreich war?

Auch wenn es häufig Regeln für Investitionen gibt, sind Entscheidungen für die Finanzierung des operativen Betriebes erforderlich. Nach dem Motto: Wer sorgt dafür, das die Lichter an bleiben…

Eine IT-Strategie aufschreiben ist nicht genug – es müssen auch Regel definiert werden, die ein strategisches Verhalten und die hierfür notwendigen Entscheidungen fördern.

Weitere Artikel zum Thema IT-Strategie finden Sie hier:

• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Anforderungen
• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Bereitstellung
• IT-Strategie – Prozess statt Dokument
• IT-Strategie – Was muss drin sein?
• IT-Strategie – Einfach umsetzen
• Kassensturz im Anwendungszoo
• Weitere Artikel zum Schlagwort –Strategie-

Was ist zu tun, damit das Unternehmen oder die Organisation erfolgreich ist und wie kann die IT hierbei helfen? Diese Frage steht im Mittelpunkt und sollte mit den Führungsverantwortlichen und wesentlichen Interessensgruppen diskutiert werden.

Viele IT-Strategiedokumente beschäftigen sich mit der Frage, wie IT-Leistungen effizient und effektiv erbracht werden können. Dies ist aber nur eine Seite der Medaille. Der eigentliche Klebstoff zwischen den Fachabteilungen und der IT liegt in der Beantwortung folgender Fragen…

1. Was sind die Ziele des Unternehmens bzw. der Organisation?

• Welche Leistungen sind für welche Kunden/Zielgruppen zu erbringen?
• Wie sieht unser Geschäftsmodell und das unserer Partner aus?
• Welche Veränderungen im Umfeld werden in den nächsten 3-5 Jahren gesehen? Was sind die großen externen Treiber?

2. Was sind die Erfolgsfaktoren in den einzelnen Fachbereichen?

• Welche Qualitätserwartungen an die einzelnen Leistungen gibt es?
• Wo wird zukünftig z.B. eine höhere Datenqualität aufgrund externer Prüfungsanforderungen gefordert?
• Welche Kernprozesse machen uns erfolgreich und erfordern besondere IT-Anwendungen? Welche Prozesse unterscheiden uns nicht von anderen und können standardisiert oder fremd vergeben werden?
• Bei welchen Prozessen ist eine besondere Flexibilität oder örtliche Nähe erforderlich? Wo kann eine Zentralisierung von Leistungen diese Flexibilität nicht erbringen?
• Welche Fähigkeiten sind in den Kernprozessen erforderlich? Wo sind zukünftig Innovationen zu erwarten und wo nicht?

3. Wie kann die IT uns helfen, die Erfolgsfaktoren zu unterstützen und 
    unsere Ziele zu erreichen?

• Welche Informationen sind in welchen Prozessen und in welcher Qualität besonders wichtig?
• Wo ist eine schnelle Zusammenarbeit und ein Informationsaustausch erfolgskritisch?
• Welche Sicherheitsanforderungen müssen berücksichtigt werden?
• etc.

Auch wenn es häufig keine dokumentierte Strategie der Fachbereiche gibt und die Frage “Was macht uns erfolgreich?” nur pauschale Antworten provoziert, können die oben aufgeführten Fragen vielleicht helfen, die Diskussion zu lenken. Es sollte vermieden werden IT-Leistungen effizient und effektiv zu erbringen, die gar nicht von den Fachbereichen benötigt werden. Nach dem Motto: Sehr gut gefahren, aber leider zum falschen Ort…

Die Klärung der Anforderungen ist auch bei Fragen des Outsourcing von enormer Wichtigkeit, wie Gartner-Analystin Helen Huntley in diesem Video noch einmal erläutert.

Teil 1 – Sourcing-Strategie

Teil 2 – Anforderungen von der Fachseite

Weitere Artikel zum Thema IT-Strategie finden Sie hier:

• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Steuerung
• IT-Strategie in 3 Schritten: Die Bereitstellung
• IT-Strategie – Prozess statt Dokument
• IT-Strategie – Was muss drin sein?
• IT-Strategie – Einfach umsetzen
• Kassensturz im Anwendungszoo
• Weitere Artikel zum Schlagwort –Strategie-

Wie kann man die vom Anwender gewünschte Freiheit, Flexibilität und Nutzungserfahrungen mit den Sicherheits- und Verfügbarkeitsansprüchen großer Unternehmensnetzwerken in Einklang bringen?

Heute hatte ich auf der Technologiekonferenz Citrix iForum in München die Gelegenheit mit Citrix CTO Simon Crosby über den neuen Client Hypervisor XenClient zu diskutieren. Eine Menge neuer Szenarien sind nun denkbar…

Technische Konsumentenprodukte nehmen einen immer größeren Raum im persönlichen Umfeld ein. Soziale Netzwerke, iPhone, Macs und spezielle Grafikanwendungen stellen zunehmend das Erfahrungswissen nicht nur der jüngeren Generation dar.

• Warum diese Produktivität mit dem Betreten des Büros abschalten?
• Warum kann ich nicht mein persönliches Notebook irgendwie in das Unternehmensnetz einbinden?
• Warum muss ich für die Telearbeit jetzt auch noch extra ein Firmennotebook einsetzen, ich habe doch einen PC mit dem ich arbeiten könnte?

Diese und vergleichbare Fragen werden die IT-Abteilung zukünftig vermehrt treffen und ich bezweifele, dass auf Dauer alle vielfältigen Endgeräte noch administrativ geblockt bzw. mit hohem Aufwand eingeschränkt werden können. Vielleicht bieten die Client-Hypervisor zukünftig neue Lösungsmöglichkeiten, eine Antwort auf diese Fragen zu finden.

Neben XenClient war das iForum eine gute Gelegenheit ein Update zu den neuesten Virtualisierungsmöglichkeiten zu erhalten. Hier lassen sich bei konsequenter Anwendung zukünftig erhebliche Kosten einsparen, wenn man die Bereitstellungsprozesse von Anwendungen prozessorientiert von Anfang bis Ende konsequent mit den verfügbaren Technologien virtualisiert.

Hier noch ein paarinteressante Neuigkeiten.

Citrix Receiver für iPhone

Citrix Dazzle

• Welchen konkreten Wert liefert die IT für die Fachbereiche mit dem zugewiesenen Budget?
• Erhalten die Fachbereiche die richtigen Services mit angemessener Qualität und auch zu wettbewerbsfähigen Kosten?

Bevor es jedoch zu einer einfachen Streichliste von IT-Services kommt, muss die IT-Organisation nachweisen, dass sie intern effektiv und effizient gemanagt wird. Denn wie heißt es so schön: Bevor Gäste eingeladen werden, erst einmal das eigene Haus aufräumen…

Hier sind 3 Initiativen , die zunächst für eine Kostenoptimierung im internen Bereich der IT geprüft werden sollten:

1. Kosten verursachergerecht den Anforderungen zuordnen
   
   Projektmanagement: Kassensturz der laufenden Projekte. Spielregeln und Verantwortlichkeiten für Priorisierungen und Investitions-entscheidungen klar festlegen. Eingesetztes Personal den Fachbereichen zuordnen. Neue Projekte nur bei nachgewiesener Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Unterschrift des verantwortlichen Bereichsverantwortlichen). Sind die eingesetzten externen Berater notwendig?…

   Servicequalität: Service-Level prüfen. Ist wirklich 24/7 Service bei allen Services erforderlich? Gibt es externe Dritte, die bei gewünschten Veränderungen verursachergerecht den Fachbereichen die Leistung in Rechnung stellen?

   Neue Bereitstellungsformen prüfen: Software as a Service. Abrechnung nach Nutzung. Rechen- oder Speicherkapazität dynamisch bei Bedarf. In welchen Bereichen sind die Kapazitäten und Mitarbeiterfähigkeiten auch in betriebsarmen Zeiten erforderlich?

2. Kosten für die eingesetzten Ressourcen reduzieren

   Lizenzkosten: Kassensturz der Lizenzverträge. Automatisierte Wartungs- und Pflegepauschalen prüfen. In ausgewählten Bereichen Alternativen aus dem Open-Source Sektor einsetzen. Zeitraum für Herstellerunterstützung ausnutzen und ggfls. Updatezyklen verschieben.

   Kommunikationskosten: Richtlinien für die mobile Nutzung von Diensten prüfen. Prüfen der Telekommunikationsverträge hinsichtlich erforderlichen Backupleitungen, Festverbindungsschaltungen, Bandbreiten und Wartungs- und Administrationspauschalen.

   Hardwarekosten: Reinvestitionszyklen prüfen. Müssen Desktops und Notebooks weiterhin nach 3-4 Jahren ersetzt werden? Können Serverpools und Speicherkapazitäten besser durch Virtualisierungstechnologien ausgelastet werden? Welche Effekte bringen der Einsatz von energiesparenden Komponenten?

3. Optimierung der operativen IT-Prozesse

   International anerkannten Methoden: Einsatz von Best Practices wie Information Technology Infrastructure Library (ITIL), Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT), Project Management Body of Knowledge (PMBOK), and Capability Maturity Model Integration (CMMI).

   Übergreifendes Architekturmanagement: Komplexität der Infrastruktur reduzieren. Rolle eines Chef-Architekten einführen, der die eingesetzten Komponenten und Entwicklungstools freigibt. Weiterentwicklungen von bestehenden Anwendungen nur nach Freigabe. Neue Anwendung nur wenn eine bestehende Anwendung abgeschaltet wird.

Soweit diese Initiativen innerhalb der IT ausreichend geprüft wurden ist es Zeit, mit den Fachbereichen über weitere Kostenoptimierungen zu diskutieren.

Hierzu sollte jedoch ein einheitliches Verständnis über die notwendigen IT-Leistungen vorhanden sein. Entscheidend ist hierbei die Definition eines Service-Kataloges.

Dieser ist jedoch aus Sicht der Fachbereiche zu beschreiben und zu definieren.  Die Beschreibung der einzelnen Detailleistungen der IT-Abteilung sind hier nicht hilfreich. Nur so ist sichergestellt, dass die einzelnen Leistungen auch verständlich formuliert werden und die aktuellen Servicegrade bekannt und akzeptiert sind.

Der definierte Servicekatalog sollte dann regelmäßig einmal jährlich mit den Fachbereichen im Hinblick auf Optimierungspotenzial diskutiert werden.

• Computertechnologie und Anwendungen erhalten Einzug in tägliche Gebrauchsgegenstände, wie Möbelstücke, Accessoires und Kleidungsstücke. Displaytechnologien mit geringem Stromverbrauch und Muti-Touch Bedienoberflächen.
• Elektronische Geräte sind mit Funktechnologien (Wireless) überall vernetzt und laden sich über Funk auch wieder für einen Dauerbetrieb auf. Elektronisches Papier und Lesegeräte.
• Kostengünstige Sensoren tauschen in sehr vielen Objekten im Büro und Zuhause Informationen über Systemzustände, Umgebung und Bewegungszuständen aus (Hitze, Chemische Zustände, Feuchtigkeit…)
• Die meisten Haushalte haben ein oder mehrere aufgabenspezifische Service Roboter (z. B. zum aufräumen, überwachen, unterstützen bei Gehen, Sprechen…). 3D-Drucker ermöglichen eine einfache Fertigung von Gegenständen in Plastik, Gips und Metall.
• Der Zugriff auf persönliche Informationen ist überall und in hoher Geschwindigkeit möglich. Speicherplatz spielt kaum noch eine Rolle. Digitale Displays, Kameras und Audiofunktionen sind in Brillen und Minikopfhörern integriert. Kontextinformationen zu Orts- und Objektdaten sind überall verfügbar.
• Die Benutzerführung von einzelnen Anwendungen erfolgt über Gestik, Berührung und Sprache. Elektronische Geräte identifizieren Anwendungsmöglichkeiten über scannen von Funketiketten.
• Biometrische Identifikationen werden für alle offiziellen und rechtsverbindlichen Aufgaben eingesetzt.
• Und die Fahrt zum Büro erfolgt zeitgenau mit Autopilot auf einer gesondert für diese Transportfunktion freigegebenen Fahrspur auf der Autobahn…

Hier finden Sie die zugehörigen Beispiele von heute…

1. Neue Eingabegeräte

• http://www.microsoft.com/surface/

• Savant Rosie Surface
• Touch Table
• Nintendo Wii
• XBox Natal

2. Elektronisches Papier und neue Lesegeräte

3. Funktechnologien und wiederaufladbare Funktionen

• Zensys Z-Wave
• Millennial Net

4. Die Service-Roboter

• Rabaztag

5. Tragbare Computertechnik

Die Vorträge der Konferenz können hier heruntergeladen werden:

Financial Times Interfacing Media Future Conference

Leider habe ich die Laustärke wie bei seinen legendären Auftritten in Seattle etwas vermisst, es ist jedoch immer wieder ein Erlebnis ihn live zu hören. Für alle diejenigen, die noch an den Motivationsfähigkeiten arbeiten… hier ein Beispiel für eine Präsentationseröffnung.

Die weiteren Keynotes von Steve Ballmer bei seinem Deutschlandbesuch finden Sie hier:

• FTD-Konferenz

• Microsoft Software Strategy Summit 
• Fachhochschule Köln mit Studenten und Innovationsminister Dr. Andreas Pinkwart

Sehr interessant sind auch weitere Videos aus der Microsoft Vision Future Serie zu den Themen

• Gesundheitswesen
• Produktionsverfahren

Mal sehen, wann und ob es Wirklichkeit wird …

Was kennzeichnet nun ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement in einer großen Organisation, die ja üblicherweise von Organigrammen und Hierarchien lebt? Wie stellt man fest, dass die gelebten Prozesse effizient sind und den gewünschten Erfolg liefern?

Interessant fande ich das von Professor Michael Rosemann dargestellte Vorgehensmodell. Er empfiehlt zunächst den Reifegrad der Organisation im Umfeld des Prozessmanagements festzustellen. Häufig setzen Unternehmen schon unterschiedliche Methoden und Vorgehensmodelle auf den unterschiedlichen Ebenen (Einzelprojekte, einzelne Organisationsbereiche, etc.) ein. In folgenden Bereichen ist hierzu der aktuelle Stand zu erheben:

• Ist das Geschäftsprozessmanagement in der Unternehmensstrategie entsprechend verankert?
• Sind die Entscheidungsstrukturen im unternehmensweiten Prozessmanagement festgelegt und dokumentiert (Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsstrukturen und Spielregeln)?
• Ist festgelegt nach welchen Methoden die Prozessmodellierung umgesetzt werden soll?
• Wie ist der Unterstützungsgrad des Prozessmanagements durch Informationstechnologie?
• Welche Fähigkeiten der Mitarbeiter sind in der Organisation vorhanden (Methodenkenntnisse, Service orientierte Architekturen, Moderationsfähigkeiten, etc.)?
• Ist die Organisationskultur für eine Prozessorientierung vorhanden (Bereitschaft und Fähigkeiten der Entscheidungsträger und Mitarbeiter)?

Wo steht die Organisation in diesen Bereichen? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die Lücken zur nächsten Reifegradstufe im Prozessmanagement zu erzielen? Was sind hieraus die strategischen Handlungsfelder für eine Prozessmanagementstrategie der nächsten 3-5 Jahre?

In vielen Vorträgen wurde auch die Etablierung eines zentralen Prozessoffice empfohlen, welches z.B. folgende Leistungen für die unterschiedlichen Fachbereiche erbringen sollte:

• Ermittlung und Bewertung des Reifegrades der Organisation im Prozessmanagement
• Mitarbeit bei der Erstellung der Strategieentwicklung im Bereich Geschäftsprozessmanagement
• Prozessmodellierung in Projekten
• Bibiotheksmanagement (einheitliche Namenskonvetionen und Objekte im Gesamtunternehmen)
• Empfehlungen für Prozessoptimierung und –automation
• Richtlinienprüfung und Auditierungsanforderungen in Prozessbereichen
• Analyse der Prozessperformance anhand von definierten Messkriterien
• Training von Mitarbeitern und Führungskräften im Prozessmanagement
• Projektleitung von Teilprojekten mit Schwerpunkt Prozessoptimierung

Erfolgreiche Organisationen orientieren sich zudem an folgenden Schlüsselfaktoren und Prinzipien:

• Etablieren von Standardprozessen so viel wie möglich
• Für jeden Prozess ist ein verantwortlicher Prozesseigner zu definieren
• Für jeden Prozess sind Messgrößen im Hinblick auf Zeit, Qualität, Kosten und Durchlaufanzahl zu erheben
• Vor einer Neugestaltung eines Prozesses ist eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung vorzunehmen
• Im gesamten Unternehmen sind einheitliche Softwarewerkzeuge und Methoden vorzugeben

Professor Michael Rosemann im Interview mit ARIS WebTV

Das zeigt noch ein großes Potenzial für die klassische IT-Abteilung nun endlich aus dem Schneckenhäuschen der technischen Vokabeln herauszuschlüpfen, um gemeinsam mit den Fachbereichen über die Themen Prozess- und Architekturmanagement zu sprechen…